בסקראם, מחזור חיי הפרויקט שונה ממחזור חיי הפרויקט על פי שיטה הקלאסית. ראשית, כדי להיות מוכנים לתת מענה מהיר ולהגיב ללקוח, אנו מגדירים זמן איטרציה שנקרא ספרינט. זהו זמן קלנדרי קבוע, שלפי המלצת המתודולוגיה עומד על ארבעה שבועות, אבל משתנה מחברה לחברה ובייחוד ממדינה למדינה. בישראל, הזמן השכיח לספרינט הוא שלושה שבועות. הספרינטים מתבצעים אחד אחרי השני, מתחילים ביום ראשון (או שני בחו"ל) ומסתיימים ביום חמישי (או שישי בחו"ל) אחרי שלושה שבועות.

ומה קורה במהלך שלושת השבועות הללו?

בואו נבין קודם מה קורה בנקודות התפר בין הספרינטים. בסוף כל ספרינט מתקיימות שלוש פגישות בסדר מסוים. פגישה ראשונה נקראת פגישת סקירה. בישיבה זו הצוות מציג למנהל המוצר  את מה שנעשה במהלך הספרינט. לא מציגים סטטיסטיקות, לא ראש הצוות מציג, אין ויכוחים ואין מצגת. הדבר היחיד שמוצג היא התוכנה שעובדת. אורך הישיבה כחצי שעה ואם עולות שאלות תיעדוף, מנהל המוצר עונה עליהן. כל העולם מוזמן לישיבה. בעבר קראו לפגישה הזו פגישת דמו.

ואחרי פגישת הסקירה?

הפגישה השנייה היא פגישת התחקור. הכוונה היא לפגישה גלויה, אמיתית וכנה של הצוות, על מנת להבין מה הצוות רוצה לשמר ומה לשפר. נקודת המוצא של הפגישה היא שהצוות עבד בצורה הטובה ביותר. אמון ואמת הם מהעקרונות הבסיסיים בסקראם. זוהי פגישה שרק אנשי הצוות מוזמנים אליה וכל השאר אינם נוכחים, בין אם זה ראש הצוות, צוותים אחרים או מנהלים בכירים. לא נשלח סיכום לאף אחד מחוץ לאנשי הצוות ורק הצוות קובע את מה הוא רוצה לתקשר החוצה ומה לא. הפגישה הזו נמשכת כחצי שעה, סוגרת את הספרינט ומתבססת על מה שנעשה בספרינט, כולל חוות הדעת של מנהל המוצר מפגישת הסקירה שנעשתה לפניה.

והפגישה השלישית?

פגישת תכנון. קצרה היריעה מלהכיל מה כוללת פגישה זו (נטפל בכך באחד הטורים הבאים), רק נסתפק בכך שהצוות קובע את נפח הפעילות האפשרי, קוטף משימות מרשימת הצבירה המתועדפת ונותן הערכות לכל משימה. הפעילויות נעשות כצוות תוך הבנה הדדית של מכלול אנשי הצוות את מכלול המשימות, מחויבות צוותית וללא נפילה לדילמת השבויים. תוצאת הפגישה היא אוסף משימות שהצוות מחוייב אליהן ומה הצוות ישרה בפגישת סקירה בסוף הספרינט.

ואני חשבתי שאת הישיבות עושים בעמידה...

זו טעות נפוצה. כל הפגישות שהזכרתי נעשות בישיבה. הפגישה היחידה שנעשית בעמידה היא הפגישה היומית שנעשית בכל יום באותו מקום ובאותה שעה שהצוות מחליט. בישיבה זו עונים על שלוש שאלות:

1. מה עשיתי מאז הישיבה הקודמת?

2. מה אני עומד לעשות עד הישיבה הבאה?

3. אילו מכשולים  יש לי שמונעים ממני לעמוד במשימתי עד מחר?

אין זו ישיבת סטאטוס, לא מדווחים לראש הצוות אלא לצוות כולו ומהותה סנכרון ואינטראקציה ולא פתרון בעיות (טעות נפוצה נוספת שגוררת פגישות ארוכות ועקרות). במידה ועולות בעיות, האנשים הרלוונטיים בצוות נדרשים אליהם ואחרי הפגישה. אורך הפגישה לא יותר מ-15 דקות ורק אנשי הצוות רשאים לדבר בעוד שכולם מוזמנים לשבת ולשתוק.

מה הרעיון?

הרעיון הוא למקד את אנשי הצוות בעבודה ולמנוע מהם הפרעות. הרעיון הוא לתת לצוות מרחב, גבולות ומטרות ואחר כך לסמוך עליו שאם הוא התחייב - הוא יעמוד בזה. נכון, לפעמים הצוות צריך הכוונה, אבל המנהלים צריכים לשמור על הצוות מעצמם בנושא הזה ולהתערב בצורה זהירה תוך הבנה שתפקיד המנהל ליצור צוות עצמאי ומגובש. בעיניי, תפקיד המנהל לייתר את עצמו לאורך זמן. הדבר דומה להורה. כך, הורה תמיד יוכל לפתור את הפאזל של הילד בן הארבע שלו, אבל אם הוא רוצה שהילד יגדל ויוכל לפתור פאזלים בכוחות עצמו, הוא צריך לתת לילד להתנסות בעצמו בפתרון תוך מתן כלים לפתרונות ולא מתן פתרונות.

צוות שאסור לו לטעות ולא מתנסה בצורות חשיבה מקוריות, לעולם לא יהיה צוות עצמאי פורץ גבולות ויכולות בעוד שצוות שמשודר לו שטעויות הן בעצם הכרת הגבולות (בעיקר בהערכות), יוכל לפרוץ גבולות אלו עם מתן (או חיפוש) הכלים ויפתיע בפתרונות לא רק את המנהל אלא גם את עצמו.

"לעולם אל תגיד לאנשים איך לעשות דברים, אמור להם מה אתה רוצה ותן להם להפתיע אותך עם כושר ההמצאה שלהם".

-גנרל פאטון!