למה (שוב) לבחור בסקראם דוקא בימים אלה?

באמצע שנת 2001 התפוצצה בועת ההי טק והמוני אנשים מצאו עצמם מחוסרי עבודה. המוני חברות שעדיין היו בהסכמים חוזיים עם הלקוחות שלהן מצאו את עצמן במצב בלתי אפשרי של צורך לעמוד בכל ההסכמים בד בבד עם חוסר עצום בכוח אדם. הצורך בהתייעלות מסיבית, ומהיסוד, הפך לכורח המציאות.

כמה חודשים אחר כך, נוצר המנשר האג'ילי (Agile Manifesto) שנתן תשובה מוחצת למתודולוגיות הקלאסיות וחרת על דגלו את הצורך בגמישות מירבית תוך שיתוף הלקוח ומתן משוב על בסיס איטרציות קצרות מאוד (שבועות ספורים!) שנשמעו הזויות אז באותם ימים.

מקץ כמה חודשים עלתה מסגרת ניהול (Framework) חדשה בשם סקראם (Scrum) לכותרות כדרך האפקטיבית ביותר ליישום המנשר האג'ילי. מאז, סקראם תופס תאוצה ונמצא בצורה עקבית בראש כל רשימת המתודולוגיות ומסגרות לניהול פרויקטים בעולם.

"מנהל טוב לא מתעורר בבוקר ואומר 'היום אני מקצץ עלויות' כמו שהוא לא מתעורר בבוקר ומחליט לנשום" כך אמר וורן באפט. הניהול הרזה הוא אחד האבות הרוחניים של אג'ייל בכלל וסקראם בפרט. בכל איטרציה (ספרינט) בסקראם, אנו בודקים את עצמנו ומטמיעים את השינוי הנדרש כבר באיטרציה הבאה (Inspect & Adapt).

היכולת של סקראם להישען על כוח הצוות (לא עוד דפוס החשיבה הניהולי הישן "אם אני רוצה החלטה קבוצתית, אני מסתכל במראה"), לפרוץ את גבולות אי האמון הקיימים בארגון, לנוע על פי תיעדוף ברור ונהיר תוך שמירה על נראות מקסימלית לכל האנשים העוסקים בפרוייקט והדבר החשוב ביותר, ההבנה שסקראם איננה מתודולוגיית ניהול כלל וכלל אלא מסגרת לניהול פרויקטים לארגון אשר מתפתחת לאורך הזמן, היא הנותנת לו את כוחו הרב והיכולות שלו לעמוד מזה כ 5 שנים בראש הרשימה.

מנהלי משאבי אנוש מדמים את סקראם לקואוצ'ינג בניהול פרויקטים שכן הוא משקף לצוות על בסיס יומי את מצבו ומדרבן אותו, תוך מתן כלים מתאימים, להשתפר, להתייעל ולהוציא מעצמו את המיטב.

מנהלים בכירים נדהמים מפשטות השיטה ("לא חייבים לעשות דברים מופלאים כדי להגיע לתוצאות מופלאות"), מתוצאותיה, מהיכולת שלהם לתת אמון אמיתי בצוות והזמן שנותר להם להתעמק במטרות ארוכות הטווח ולא בניהול משברים מיידיים שמטופלים בצורה אפקטיבית ביותר על ידי הצוותים עצמם.

הצוותים מקבלים את המרחב הפרוייקטלי המוגן שלהם (משולש הצרכים הפרוייקטלי של מסלו) בספרינט ומתרכזים רק בביצוע המטרות תוך מחויבות לצוות ולפרויקט ולא במציאת תירוצים לאי עמידה בזמנים או בישיבות סטאטוס ארוכות. צוות סקראם משול ליחידת עילית אשר אנשיו מוכווני משימה ומגובשים כצוות לקראתה תוך מתן גיבוי וחיפוי הדדי. לא עוד מנוהל המדווח למנהל אלא צוות מגובש אשר מתחייב כצוות על רשימת משימות לאיטרציה.

עם השנים, יותר ויותר חברות מוכרות, גדולות כקטנות (בארץ, למעלה מ 100 חברות כבר עובדות בסקראם) עברו לסקראם וגילו כי אפשר לנהל פרויקטים גם בעידן של חוסר וודאות. לא עוד רדיפה אחרי גאנטים אלא התמקדות ברשימת המטרות המתועדפות תוך הנחת היסוד ששינויים יקרו.

היכולת של סקראם לייעל את הצוותים תוך כדי תנועה, גרמה למצב שפרויקטים קבועי תקציב ותכולה (אשר הולכים ונעלמים מהעולם אך עדיין קיימים ועוד יהיו קיימים זמן רב)  להתנהל בצורה יעילה יותר. באם סקראם הוטמע לפני קבלת הפרוייקט או אחריו,  היכולת של סקראם לתת משוב מיידי לגבי מועד הסיום המשוער של הפרוייקט תוך התייעלות על בסיס יום יומי נותן את המענה האפקטיבי ביותר לפרויקטים מהסוג הנ"ל.

היום, שוב אנחנו נמצאים בפתחו של משבר עולמי, אולם מבחינת היכולת לניהול פרויקטים, קהילת ההי-טק נמצאת במצב הרבה יותר טוב מאשר בשנת 2001. היום סקראם איננה עוד אחת מהשיטות החדשות שמבטיחות רעש וצלצולים אלא מסגרת ניהול מבטיחה עם עבר עשיר של הצלחות מוכחות ומאות חברות בינלאומיות שאימצו את סקראם כדרך ניהול הפרויקטים העיקרית בחברה. היום חברה שעוד לא אימצה סקראם נמצאת במצב קריטי לעומת חברות שכבר עברו לסקראם וחברה אשר שוקלת לעבור לסקראם, כדאי לה לעשות זאת במהרה שכן אין זמן יותר מתאים להתייעלות מאשר עכשיו.

ונסיים בסיפור המפורסם של קן שוואבר, אחד ממייסדי סקראם. באחת ההרצאות שלו הוא נשאל את השאלה הבאה: "אנחנו עומדים להתחיל פרוייקט מורכב ומסובך שהקצנו לו עשרות אנשים שצריכים לסיים אותו תוך שנתיים, האם אתה מייעץ לנו לעשות אותו בסקראם?". "בשום פנים ואופן לא!" ענה קן לתדהמת כולם. והסביר "בצעו את הפרוייקט ללא סקראם, כך תהיה לכם שנה קשה שבסופה האנשים ידעו שאין שום סיכוי שהפרויקט יעמוד בזמן. כך יהיה לאנשים זמן מספק להכין קורות חיים וללטש אותם. אז, כשהפרויקט לא יעמוד בזמן ויהיו פיטורים, האנשים יהיו מוכנים לכך. אם תחליטו ליישם סקראם, אחרי איטרציה אחת של 3 שבועות, כולם ידעו שהפרויקט לא יעמוד בלוחות הזמנים ומיד יהיו פיטורים ללא מתן התרעה מספקת לאנשים".